Расшифровка ЛПР: кто решает и что спросить дальше

Встреча прошла хорошо: собеседник кивает, задаёт вопросы, говорит «интересно, обсудим внутри» и пропадает. Кто на самом деле решает, согласится ли компания на покупку, вы так и не поняли.

Расшифровка ЛПР — «лицо, принимающее решение»: так в продажах называют человека, от которого зависит, согласится ли компания на конкретную покупку. Он не всегда тот, кто подписывает договор или распоряжается бюджетом. В сложной сделке на решение влияют несколько человек, и должность директора ещё не делает его ЛПР. Продавцу важно понять, кто оценивает предложение и как эти люди приходят к согласию.

Мы опираемся на тренажёр «СПИН-Продажи» по книге Нила Рэкхема. Метод помогает подготовить разговор по существу с человеком, с которым вы уже на связи.

Расшифровка ЛПР: кто участвует в решении о покупке

В крупной покупке обычно участвуют несколько человек: будущий пользователь, специалист, который проверяет, подойдёт ли решение, и тот, кто вправе согласовать покупку. У каждого своя работа и свой интерес. Пользователю надо справляться с повседневными задачами, специалисту — понять, подойдёт ли предложение, а тому, кто согласует, — оценить его в пределах своей ответственности.

Для СПИН эта разница важна: одно предложение каждый видит со своей стороны. Если сотрудник подробно рассказал о ежедневных трудностях, вы узнали потребность этого сотрудника. Чтобы понять, что она значит для покупки, выясните, кого ещё затрагивает проблема и кто понадобится, чтобы её решить.

Кто участвует, зависит от компании и покупки. Один человек может и пользоваться решением, и согласовывать его, а в другой компании эти роли поделят коллеги. Поэтому готовый список должностей мало что даёт. Смотрите, за какую часть решения отвечает каждый человек.

Почему полезный контакт ещё не означает согласованную покупку

Полезный контакт может подробно объяснить проблему, но не иметь права согласовать покупку. Его интерес значит лишь, что он готов обсуждать свою работу. Согласие остальных участников сделки придётся выяснять отдельно.

Это не значит, что собеседник стоит между вами и директором. Он может рассказать, где возникают трудности, как они проявляются и к чему уже привели. Если сразу просить «выведите меня повыше», этот рассказ пропадёт, а на нём можно построить вопросы следующему участнику.

Руководитель тоже не становится ЛПР только из-за должности. Спросите у него, какую часть покупки он рассматривает и кто согласует её вместе с ним. Тогда вы сможете говорить о пользе предложения с учётом того, за что он отвечает на самом деле.

Тёплый разговор легко принять за согласие двигаться дальше: собеседник слушает, задаёт вопросы, узнаёт в описании свою проблему. Но пока он только обсуждает возможность. Хороший разговор и договорённость о действии — разные вещи.

Что выяснить о порядке согласования

О порядке согласования нужно выяснить, как компания рассматривает похожие изменения и на каком этапе подключает разных людей. В СПИН это ситуационные вопросы: они помогают разобраться в обстоятельствах покупки. Начните с того, что текущий контакт знает по своей работе.

Вопросы ниже — примеры, подстройте их под свою сделку и слова собеседника.

В ответах смотрите, что делает каждый названный человек. Фраза «всё решает руководство» ничего не объясняет: кто рассматривает предложение, кто проверяет, подойдёт ли оно, с кем обсуждают согласование? Если у собеседника есть опыт похожей покупки, попросите рассказать, как это было.

Когда порядок станет понятнее, проще предложить тему следующего разговора. Специалисту, который проверяет, подойдёт ли решение, нужно обсудить именно это. Приглашение «поговорить о нашем продукте» оставляет цель размытой, а конкретный вопрос объясняет, зачем нужен этот человек.

Что спросить у текущего контакта

У текущего контакта стоит спросить о трудности в работе, её последствиях и о том, что даст изменение. В СПИН такие вопросы ведут разговор от названной проблемы к потребности в решении. На каждый тип достаточно одной заготовки:

• О проблеме: «Что сейчас вызывает трудности в этой работе?»

• О последствиях: «Как эта трудность сказывается на работе других людей или отделов?»

• О пользе: «Что изменится для вашей работы, если эту трудность устранить?»

Следующий вопрос строится на ответе собеседника. Если последствия неизвестны, сначала выясните их: объявлять любую трудность денежной потерей рано. Ответ о пользе тоже выслушайте до презентации, человек сам назовёт то изменение, которое для него важно.

Последовательность СПИН подробно разобрана в статье «B2B-продажи». Здесь она нужна, чтобы понять, о чём говорить с другими участниками покупки.

Какие вопросы задать человеку, который принимает решение

Человеку, который принимает решение, стоит задать вопросы о том, как найденная проблема сказывается на его задачах и что даст её устранение. Сначала выясните, за что он отвечает. Про деньги, сроки или работу команды говорите, только если собеседник за них отвечает.

Возьмём один сбой, о котором клиент уже рассказал, и зададим о нём вопросы двум участникам.

Тому, кто сталкивается со сбоем в работе: «Что вам приходится переделывать, когда это случается?» Тому, кто согласует покупку: «Как этот сбой сказывается на задачах, за которые вы отвечаете?» Второй вопрос держится за ту же трудность, но спрашивает, что она значит для другого человека.

Так же меняется вопрос о пользе. Будущему пользователю: «Что станет проще в вашей работе, если сбой устранить?» Участнику, принимающему решение: «Что даст устранение этого сбоя для результата, которого вы хотите добиться?» По ответу будет видно, какое изменение он сочтёт ценным.

Одни и те же слова «нам это мешает» для этих людей значат разное. Поэтому пересказать руководителю жалобу сотрудника мало: пусть он опишет свою задачу сам. Иначе всё сведётся к догадке продавца, что всех волнует одно и то же.

Какой следующий шаг считать продвижением к ЛПР

Продвижением к ЛПР стоит считать согласованное действие клиента, которое помогает дальше рассматривать покупку. У Рэкхема такой итог встречи называется «прогресс». От отсрочки его отличает конкретное обязательство: клиент берётся что-то сделать, чтобы дело сдвинулось.

Например, текущий контакт соглашается устроить вам разговор о проблеме с нужным человеком. Связь с покупкой понятна: без этого человека вопрос не сдвинется. В фразе «интересно, давайте оставаться на связи» никакого обязательства нет.

Чтобы проверить итог своей встречи, запишите договорённость и пройдите по ней:

1. Назовите действие, на которое согласился клиент. Отделите его от того, что вы сами планируете отправить или подготовить.

2. Укажите участника и предмет обсуждения. Должно быть понятно, зачем к разговору нужен именно этот человек.

3. Решите, как узнаете, что действие состоялось. Если это встреча, пусть клиент подтвердит, кто придёт и когда.

Если в записи пока только ваши намерения, следующий шаг ещё не согласован. Тогда задача понятна: предложить действие и узнать, готов ли клиент его выполнить. Звать ли коллег, решает клиент.

Как выйти на ЛПР при холодном звонке: что даёт СПИН

Поэтому волшебной первой фразы, после которой вас соединят с руководителем, из СПИН не вывести. Зато можно подготовиться к самому разговору: выбрать вопрос о ситуации клиента, выслушать ответ и продолжить по существу. Это пригодится, когда собеседник готов обсуждать свою работу.

Если контакт в компании есть, задача проще. Вместо поиска слов для «выхода наверх» выясните, для какого вопроса нужен другой человек. Тогда у следующего разговора будет понятная тема: проблема, её последствия или решение об изменении.

Вопросы о ЛПР и разбор сделки в тренажёре

Первый разговор в тренажёре начните с фактов о своей сделке и с того, что мешает выбрать следующий шаг. Ответы на короткие вопросы о ЛПР ниже помогут найти пробелы до того, как вы начнёте писать формулировки для клиента.

Я продаю B2B-решение. Первый контакт в компании уже есть, но неясно, кто принимает решение о покупке. Помоги по «СПИН-Продажам» подготовить вопросы для этого контакта и определить конкретный следующий шаг к разговору с человеком, который отвечает за решение. Начни с уточнений о моей ситуации.