Кто такой лидер: три взгляда и действия для команды

Вы стали сильным специалистом, получили команду и по привычке берёте самые трудные задачи на себя, пока коллеги ждут, когда вы всё проверите и исправите.

Кто такой лидер для руководителя команды? Это человек, который помогает людям с разными сильными сторонами прийти к общему результату, отвечает за свои решения и меняет то, как люди работают вместе.

Лидерство видно по тому, как живут и работают люди рядом с руководителем. Коллеги берут на себя разные задачи, получают признание за свою работу и сами учатся договариваться, даже когда руководитель занят другим.

На это можно посмотреть с трёх сторон: через состав команды, поступки руководителя и отношения между людьми.

Главный взгляд принадлежит Ицхаку Адизесу, книга «Развитие лидеров», по ней у нас есть тренажёр «Развитие лидеров». Два других его дополняют: Джим Коллинз смотрит на самого руководителя, а Дэйв Логан с соавторами — на группу. По их книгам у нас тоже есть тренажёры, ссылки на них ниже.

Почему руководитель не может быть сильным во всех ролях PAEI

Руководитель не может одинаково хорошо выполнять все роли PAEI, потому что управленческие задачи мешают друг другу, особенно когда времени мало. В модели Ицхака Адизеса буквы обозначают функции: P — результат, A — порядок, E — перемены, I — объединение людей. Модель описывает работу руководителя, а не его характер.

Когда нужен срочный результат, руководитель может давить и меньше слушать команду: P вытесняет время для I.

А новые идеи E ломают порядок, который держит A. Адизес называет это напряжение краткосрочной несовместимостью функций. Узнать себя в одной роли — не значит, что остальные вам не даются. Беда начинается, когда вы обещаете одинаково сильную работу во всех четырёх сразу.

Роль I, объединяющая людей, похожа на большой палец, как сравнивает Адизес: она помогает соединить разные управленческие стили. Руководителю полезнее заметить, какая функция у него проседает, и найти того, у кого она получается лучше. Тогда команда опирается на несколько сильных сторон, и не каждое решение проходит через одного человека.

Как собрать команду, которая дополняет лидера

Команда дополняет лидера, когда люди отвечают за то, что он склонен упускать, и могут спорить о разнице подходов. Адизес советует смотреть на поступки коллег: кто доводит задачу до результата под нагрузкой, кто замечает сбои в порядке, кто предлагает перемены, кто собирает людей для решения. Самоназванный PAEI-код тут мало поможет, важнее поступки.

Представьте руководителя, который быстро выдвигает новые направления, но перед запуском пропускает ошибки в договорённостях и процессе. На планёрке он передаёт финальную проверку коллеге, который такие риски обычно замечает, и договаривается запускать работу после его замечаний. Ответственность за решение остаётся у руководителя, но проверка больше не зависит от того, вспомнит ли он о деталях в последний момент.

Собирать стоит команду, где разные стили спорят о задаче и влияют на решение, — так советует Адизес. Такую связку можно обсудить в тренажёре «Развитие лидеров», описав реальные задачи вашей команды.

Личные качества лидера: скромность и воля по Коллинзу

Состав команды разобрали, теперь о самом руководителе. Тут пригодится Джим Коллинз: у нас есть отдельный тренажёр — «От хорошего к великому» по его книге.

Личные качества лидера пятого уровня у Коллинза — это скромность и сильная профессиональная воля. Такой руководитель добивается результата для организации и не превращает успех в рассказ о своей исключительности. Коллинз предлагает смотреть, куда направлены амбиции: человеку важно, что станет с делом, в том числе после его ухода.

Воля тоже не сводится к громкому голосу и привычке стоять на своём: она в последовательных решениях ради результата организации. Поэтому список вроде «уверенный, харизматичный, общительный» мало говорит о пятом уровне.

Описывая пятый уровень, Коллинз смотрит прежде всего на поведение того, от кого зависит будущее организации. Руководителю отдельной команды этот масштаб стоит помнить, а проверку собственных поступков можно взять себе.

Подробнее решения первого лица можно разобрать в тренажёре «От хорошего к великому».

Окно, зеркало и преемник: как узнать лидера пятого уровня

Лидера пятого уровня у Коллинза можно узнать по тому, куда он смотрит при успехе и при неудаче, и по тому, кого готовит себе на смену. Образ окна и зеркала помогает увидеть разницу: после успеха руководитель называет вклад команды и обстоятельства, а после ошибки ищет своё решение, за которое отвечает.

Судить стоит по повторяющимся поступкам. Одного удачного выступления мало.

Представьте обычный разбор завершённой работы. Руководитель начинает с того, чьи решения помогли команде справиться, а при неудаче называет собственный выбор, который повлиял на исход. Коллинз видит в такой привычке готовность отвечать за дело. Убедительнее она становится, когда руководитель отдаёт другим право решать важные вопросы и делит с ними ответственность.

Преемник, по Коллинзу, — ещё одна проверка амбиций. Если после ухода руководителя никто не способен вести дело, организация слаба именно потому, что он незаменим.

Ответ покажет больше, чем рассуждения о собственной скромности.

Лидер и племя: пять уровней культуры

По речи людей в команде видно, на каком из пяти уровней культуры они сейчас живут. Эту мысль развивают Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт в книге «Лидер и племя». До сих пор речь шла о руководителе, а Логан с соавторами смотрят на саму группу: как люди говорят о себе и о других и кто с кем связан.

По ней у нас есть тренажёр «Лидер и племя», в нём можно разобрать речь и связи в вашей группе.

Лидер здесь помогает группе перейти к более совместной работе. Прислушивайтесь к тому, что люди говорят о себе, о других и об общем деле. Отдельная реплика — повод присмотреться, но уровень всей команде по ней не назначишь.

• На первом уровне звучит формула жизнь — дерьмо: человек воспринимает мир враждебным.

• На втором — моя жизнь — дерьмо: в речи слышны бессилие и жалобы на собственное положение.

• На третьем — я крутой, а ты нет: каждый защищает личное достижение и влияние.

• На четвёртом — мы крутые, а они нет: люди говорят об общих целях своей группы.

• На пятом — жизнь прекрасна: работа строится вокруг общей цели, рядом с которой сравнение с соперниками теряет значение.

Формулы помогают различить оттенки речи, но авторы смотрят и на устройство отношений. На третьем уровне специалисты могут по отдельности ходить к руководителю и мало решать друг с другом. На четвёртом появляются рабочие тройки: люди соединяют знания и вместе отвечают за общую задачу. Поэтому заявление «мы команда» стоит сверять с тем, кто с кем работает, когда возникает трудность.

Как лидер переводит команду на следующую ступень

Команду на следующую ступень лидер переводит постепенно. Логан, Кинг и Фишер-Райт связывают движение с языком группы и её связями. Прежде чем предлагать общую цель, руководителю нужно услышать, как сотрудники говорят о работе, и увидеть, через кого проходят решения. Если каждый решает вопросы только с ним, призыв работать вместе связей между коллегами не создаст.

Представьте команду на третьем уровне. Руководитель даёт трём соперничающим специалистам общую задачу, которую можно решить только вместе, и помогает им говорить напрямую, а не согласовывать всё с ним по отдельности. Это возможный шаг к четвёртому уровню, но выводы о своей команде стоит делать после наблюдения.

По мнению авторов, переход между уровнями идёт последовательно. Способ работы для четвёртого уровня не поможет группе, чьи связи пока держатся на другом. Поэтому сначала поймите исходную точку, потом выберите ближайший шаг и посмотрите, изменилось ли поведение людей. Речевые привычки и связи своей группы можно разобрать в тренажёре «Лидер и племя».

В чём три книги сходятся и о чём говорят по-разному

Три книги сходятся в том, что лидерство видно по действиям других людей вокруг руководителя, хотя каждая смотрит на свою часть работы. У Адизеса это распределение функций и умение людей дополнять друг друга. У Коллинза — признание чужого вклада и подготовка человека, который сможет вести дело дальше. У Логана, Кинга и Фишер-Райт — речь группы и прямые связи между её участниками.

Эти взгляды отвечают на разные вопросы. Если решения застревают из-за пробела в порядке или нехватки новых идей, Адизес предлагает проверить состав работы. Если всё держится на личной славе и незаменимости руководителя, поможет вопрос Коллинза о преемнике.

Когда каждый специалист силён сам по себе, но люди не объединяются ради задачи, Логан направляет внимание на культуру группы. Прямого спора между авторами тут нет: они советуют наблюдать за разным.

Так можно понять и фразу «лидерство — это влияние». Слово «влияние» чего-то стоит, только если можно назвать действие: кто получил полномочия, кто взял ответственность, кто начал работать с коллегами напрямую. Иначе это похвала, которую руководитель не сможет проверить у себя.

С чего начать руководителю на следующей неделе

Начните с той части работы, которая сейчас сильнее всего зависит от вас. Менять всё в команде сразу не нужно. Выберите одну проверку по своей роли; подбор наш, по тому, на что смотрит каждый автор.

• Новому руководителю стоит выписать текущие задачи по PAEI и заметить, какую функцию он упускает. Потом обсудить с коллегой один участок, где его сильная сторона пригодится команде: это следует из подхода Адизеса к взаимодополнению. Какая из ролей у вас сильнее, можно проверить в тесте Адизеса.

• Основателю или первому лицу можно по Коллинзу разобрать недавний успех и неудачу: кому досталась заслуга и за какое решение отвечал сам руководитель. А потом проверить, кто сможет принять важное решение, если он отойдёт от дел.

• Руководителю большой команды полезно по Логану послушать, как сотрудники говорят о совместной задаче, и посмотреть, общаются ли они друг с другом напрямую. Так проще выбрать один ближайший шаг для группы, не назначая ей ступень по красивому заявлению.

Если вы недавно получили команду, начните с тренажёра «Развитие лидеров»: в нём можно обсудить рабочие ситуации по Адизесу. Вопросы помогут разглядеть поведение, а не навесить готовый ярлык. Для начала разговора подойдёт такой текст:

Я недавно стал руководителем команды. Хочу понять, какие роли PAEI у меня сильнее, чего не хватает команде и какой один шаг сделать на этой неделе. Задайте мне вопросы для диагностики без готового ярлыка.

Три вопроса о лидерстве

Вопросы о лидерстве часто упираются в формальную должность и скорость перемен. Ответ зависит от того, что вы проверяете: распределение работы, поступки первого лица или культуру группы.