Миссия компании: как сформулировать и проверить на деле

Вы открываете сайт конкурента, а в шапке написано: «Наша миссия — комплексные инновационные решения для долгосрочного партнёрства». Вкладку закрывают, не дочитав. Так же закрывают и ваш сайт, если там стоит похожая фраза.

Миссия компании — это короткая формулировка того, зачем компания существует и чем занимается. Рабочая миссия опирается на факты о бизнесе и на общие ценности команды; вдохновения руководителя для неё мало.

Это определение собрано из двух книг. Одна — «От хорошего к великому» Джима Коллинза. Другая, «Лидер и племя» Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт, у нас есть отдельным тренажёром: «Лидер и племя». Коллинз даёт основу и проверку, а слова помогает найти Логан с вопросом «ради чего?». Готовых формул у обоих нет, поэтому шаблонов ниже не будет.

Миссия компании: что это и почему фраза со стены не работает

Фраза со стены не требует доказательств. Она не опирается на экономику компании и не помогает решать, что делать в трудный момент. «Быть лидером в клиентоориентированности» можно написать про любой бизнес, поэтому она не говорит ничего ни про один.

Это не значит, что любая миссия бесполезна. Бесполезна та, за которой нет фактов. С фактами она работает как фильтр для решений: что мы делаем, а от чего отказываемся.

Как сформулировать миссию компании: кто и как ведёт поиск

Чтобы миссия не вышла лозунгом, нужно сначала понять, чем компания может заниматься лучше всех, на чём она зарабатывает и что любит её команда. Коллинз называет это «концепцией ежа».

Искать её поручают не всей компании и не консультанту. Это делает постоянная небольшая группа людей, которые умеют задавать неприятные вопросы о реальности и знают бизнес с разных сторон. Подбирают их не по должности: сначала решают, кто в группе, и только потом, что она будет делать.

На столе у такой группы лежат факты: результаты прошлых решений, показатели, места, где вы проигрываете. Идёт спор на вопросах, голосованием за компромисс дело не решается. Понимание приходит постепенно, как через туман, и за один выездной день не рождается. В исследовании Коллинза на это уходили годы.

Первый круг: в чём вы можете быть лучшими и в чём нет

Ответьте на три вопроса:

1. Что мы объективно делаем лучше любой другой компании на рынке, и догнать нас сложно?

2. От каких направлений пора отказаться, потому что мы там навсегда останемся середняками?

3. В какой нише мы точно победили бы?

Когда мы делаем что-то хорошо и давно, легко решить, что мы можем быть в этом лучшими. Коллинз разводит эти две вещи: привычка и умение — не одно и то же, и второй вопрос как раз вылавливает направления, которые мы продолжаем по привычке. В ответе нужен конкретный факт, а слова вроде «качество» и «клиентоориентированность» не годятся.

Второй круг: что движет вашу экономику

Сначала найдите один показатель, от которого результат зависит сильнее всего. Коллинз сводит его к формуле «прибыль на что-то»: на визит покупателя, на сотрудника, на тонну. Общая прибыль и рост ради размера сюда не подходят.

Задайте себе три вопроса:

1. Какой показатель точнее всего отражает здоровье нашего бизнеса?

2. Мы меряем успех размером (оборот, штат, филиалы) или отдачей на этот показатель?

3. Держится ли наша рентабельность на нём, или мы надеемся на диверсификацию и случайные хиты?

Третий круг: чем горит ваша команда

Страсть нельзя назначить приказом, её можно только обнаружить у людей. Спрашивайте команду, а не придумывайте ответ за неё.

1. Чем люди готовы заниматься часами, когда никто не заставляет?

2. Что мы делаем по инерции, потому что «всегда этим занимались»?

3. Нет ли среди направлений прибыльных, но чужих нам?

Типичная ловушка здесь описана в книге: руководитель объявляет страстью то, что выглядит престижным или прибыльным.

Лист для заполнения и проверка пересечения

Лист заполняется по каждому кругу. В колонку «чем подтверждён» идут факты. Если подтверждает ответ только желание, ответ уходит в «что сомнительно». Ниже пример для небольшой веломастерской в городе на шесть человек.

Свой лист вы заполняете по этому образцу: ответ в два-три слова, рядом факт, а то, что опирается на желание, переносите в последнюю колонку.

Проверьте пересечение: нужны все три ответа сразу. Если вы лучшие и увлечены, но экономики нет, получается скорее благотворительный фонд, чем устойчивый бизнес. Если есть экономика и страсть, но лучшими стать нельзя, компания будет успешной, но не великой.

На этом шаге легко ошибиться тремя способами: подменить страсть амбицией, объявить себя лучшими волевым решением директора без фактов или скопировать «ежа» успешного конкурента. Последнее не сработает, потому что у вас другие люди и другая история. И последняя проверка: итог должен звучать как спокойная констатация, а не как призыв.

От круга к словам: как записать миссию компании

Круги дают суть и тон миссии, а слов Коллинз не предлагает. Здесь на помощь приходит Логан: он с коллегами советует идти от задач к цели вопросом «ради чего?».

Последний ответ и есть благородная цель: по Логану, у неё нет дедлайна и полностью её не достичь. Это не квартальный KPI и не обычная бизнес-цель.

Дальше соедините два результата. Из кругов Коллинза берёте суть: что мы делаем и на чём держимся. Из цепочки «ради чего?» берёте смысл. Запишите это одной-двумя спокойными фразами без слов «лидерство», «инновации» и «превосходство».

Ценности компании: как найти те, что общие

Ценности, по «Лидеру и племени», — это принципы, без которых жизнь не имела бы смысла. Их не спускают сверху, они собираются снизу, от самих людей. Есть два способа.

Первый — ценностная история. Каждый рассказывает случай из детства или ранней карьеры, после которого твёрдо усвоил один принцип. Услышав чужую историю, люди вспоминают свою.

Второй — вопрос через раздражение. Если прямой вопрос о ценностях вызывает ступор, спросите: «Что вас больше всего выводит из себя в работе?» — и дальше задавайте «почему это важно?». За раздражением обычно стоит ценность: бюрократия бесит, когда она отнимает время у главного дела.

Живая миссия или декоративная: как отличить

Декоративная миссия держится на согласии: руководство требует выучить формулировку и пресекает любые сомнения. Живая держится на ориентации. Люди спорят о методах и деталях, но вектор у них один, как у намагниченных частиц железа.

Проверка проходит в кризис. Если при угрозе сорвать контракт или при падении маржи заявления о миссии и ценностях откладывают первыми, они были имитацией. Если трудный вопрос люди решают без оглядки на регламент, потому что иначе нельзя, миссия работает. Проверьте свои последние три трудных решения: на что в них опирались?

Частые вопросы

Я руковожу компанией [сфера и размер компании]. Хочу сформулировать миссию на основе концепции ежа Коллинза, чтобы она не осталась лозунгом. Помоги пройти три круга по очереди: начни с вопросов о нашей компании, о том, чем мы занимаемся и какие факты у нас есть.