Стейкхолдеры: кто влияет на запуск и как составить карту

Идею все одобрили, дата запуска назначена, и вдруг за неделю до неё юрист спокойно говорит, что в таком виде выпускать это нельзя. Чаще всего виновата не идея, а разговор, которого не случилось вовремя.

Стейкхолдер — это человек или команда, чьи интересы, решения и ограничения влияют на проект. В продуктовой работе так называют прежде всего тех, с кем надо проверить, можно ли вообще выпустить решение: руководство, продажи, финансы, маркетинг, юристов и службу безопасности.

Заранее стоит спросить, как советует Марти Каган: кто может остановить запуск и какое ограничение за этим стоит? Для продуктовой команды это рабочий вопрос, а не определение всех заинтересованных сторон на любой случай.

Пользователь скажет, нужна ли ему идея и удобно ли ею пользоваться. Коллеги из бизнеса скажут другое: можно ли такое выпустить и поддерживать с учётом договорённостей, расходов и требований. Если откладывать эти разговоры до общего собрания, даже хорошо проработанное решение придётся обсуждать заново при всех.

Стейкхолдер — это кто в продуктовой команде?

В продуктовой команде стейкхолдерами бывают руководители, люди из продаж, маркетинга, финансов, юридической службы, безопасности, развития бизнеса и поддержки клиентов. Состав меняется вместе с решением: новая функция для существующего продукта затрагивает одни договорённости, выход на новый рынок — другие. Поэтому карту удобнее начинать с ролей в запуске, а не со списка должностей по штатному расписанию.

Допустим, в обсуждении участвует руководитель продаж. Он знает действующие договорённости и скажет, сможет ли команда продавать новое предложение. У поддержки клиентов может не быть права остановить выпуск, но она видит, что запуск изменит в обслуживании, и это тоже стоит услышать.

Пользователи и клиенты проверяют другое: нужна ли им ценность и удобно ли с ней работать. Как говорить с пользователями, разобрано в статье «Кастдев: как услышать правду вместо «да»». Наша карта — для внутренних ограничений, связанных с запуском. В другой задаче круг заинтересованных может быть шире, поэтому одного ярлыка мало: спрашивайте, что именно решает этот человек.

Кто может остановить запуск

Вопрос «кто может остановить выпуск?» помогает найти людей, чьи ограничения лучше проверить заранее. Каган связывает такую работу с проверкой жизнеспособности продукта для бизнеса. Если препятствие обнаружится, когда работа уже сделана, придётся возвращаться к решению, которое казалось согласованным.

Посмотрите, каким путём идея на самом деле доходит до выпуска. Кто решает, на что тратить деньги, кто отвечает за правовые требования, чьи договорённости может задеть предложение? Этих людей стоит внести в карту, даже если вы не знаете, может ли кто-то из них остановить запуск: выяснить это поможет сам разговор.

Полезное замечание не обесценивается оттого, что у автора нет права вето. Сотрудник поддержки раньше других может заметить, что новое решение трудно объяснить клиенту. Отзыв пользователя тоже нужен, он просто отвечает на другой вопрос. Вопрос «кто может остановить» помогает расставить приоритеты в продуктовой проверке, но всех, кого стоит выслушать, им не охватить.

Карта стейкхолдеров: что записать о каждом

Карта стейкхолдеров для запуска связывает три вещи: роль, её ограничение и следующий разговор. Ниже она заполнена на примере: небольшой сервис онлайн-записи к мастерам хочет выпустить предоплату при записи, и команда выясняет, кто может остановить запуск.

Свою карту вы собираете так же. Выбираете одно решение, перечисляете роли, у которых есть право остановить запуск, и по каждой записываете, что она защищает. Первую колонку можно заполнить до встреч, последнюю только после них. Пока разговора не было, в последней колонке стоит слово «предположение», как у финансового директора в примере: угаданная «тревога» легко подменяет настоящее ограничение. Хороший лист показывает, какой вопрос ещё открыт и кому его задать.

Какие ограничения искать у разных команд

У разных команд проверять стоит разное. Финансы помогут понять затраты на создание, продажу и поддержку продукта. Продажи могут увидеть конфликт с действующими контрактами или трудность с привычным каналом. Юристы и безопасность проверят требования закона, права на материалы и конфиденциальность, а маркетинг — соответствует ли предложение бренду и тому, что обещано клиентам.

Это темы для вопросов, а не портреты людей.

Для руководства, развития бизнеса или поддержки клиентов поле лучше оставить пустым до встречи. Насколько они нужны в разговоре, зависит от компании и от идеи. Спросите, какая часть запуска окажется на них и что им нужно увидеть, чтобы оценить последствия, и запишите ответ их словами, без домыслов о мотивах.

Что спросить на встрече один на один

На личной встрече спросите, где проходит граница, за которой решение нельзя выпускать в нынешнем виде. Вопросы ниже построены по подходу из «Вдохновлённых», повторять их дословно не нужно. Выбирайте по роли собеседника и по тому, что вы уже можете показать: один список, заданный всем подряд, ограничения не прояснит.

• Финансам: какие затраты на создание, продажу или поддержку мы ещё не учли? Что из них меняет оценку жизнеспособности идеи?

• Продажам: как новое предложение повлияет на действующие договорённости и привычный канал продаж? Что команде придётся объяснять клиентам иначе?

• Юридической службе и безопасности: какие требования, права на материалы или условия работы с данными нужно проверить до запуска? На какой формулировке или экране это видно?

• Маркетингу: совпадает ли показанное предложение с обещанием бренда? Где клиент может ожидать от нас другого?

После ответа вернитесь к последней колонке листа. Запишите, что выяснилось, а рядом — что ещё надо проверить: между этими записями часто и лежит следующая задача команды.

Вопросы необязательно задавать дословно. Главное — услышать, что человек знает о своей части запуска, и сверить это с тем, что вы принесли. Иногда короткий ответ отправляет к документу или коллеге, без которых говорить о жизнеспособности решения рано.

Что показать до общего обсуждения

Перед общим обсуждением покажите каждому ту часть решения, по которой он сможет проверить своё ограничение. Юристам нужны тексты и экраны, продажам — как предложение выглядит для клиента, маркетингу — обещание и подача, финансам — последствия для создания и поддержки. На ранней стадии хватит черновика, лишь бы по нему можно было проверить нужное ограничение.

На слайде с фразой «будет удобный запуск» не разглядеть, какая формулировка создаёт юридический вопрос. На экране с текстом это место можно показать и обсудить. Для другого решения вполне хватит слайдов, если по ним видно нужное ограничение. Формат выбирайте под вопрос, а не по привычному шаблону встречи.

Личная встреча позволяет человеку спокойно назвать препятствие до общей повестки. Согласования она не гарантирует и общего решения команды не заменяет. Зато на общий разговор вы придёте с уже проверенными вопросами, а не услышите их впервые при всех.

Работа со стейкхолдерами: две ошибки при запуске

Работа со стейкхолдерами буксует, когда команда собирает заказы на функции вместо причин возражений. Спросите «что вам сделать?» — и собеседник начнёт проектировать продукт со своей стороны. Каган предлагает продакту самому искать решение и проверять его на ограничения бизнеса. Поэтому лучше принести конкретный вариант и спросить, что в нём мешает выпуску.

Вторая ошибка — впервые разбирать эти ограничения на большом собрании. За столом сидят люди с разными задачами, и идея меняется по ходу спора, пока команда не успела понять отдельные возражения. Личные встречи заранее показывают, где есть твёрдое требование, а где просто непроверенное предположение. Общее обсуждение после них всё равно может понадобиться, но у него появится ясный предмет.

Представьте повестку запуска, где пункт «согласовать решение» стоит последним. Если у финансов, юристов и продаж ещё не было случая посмотреть на свою часть, место вопроса в повестке мало что говорит о готовности решения. Проверьте эти части заранее и несите на встречу открытые вопросы вместе с вариантами ответа.

Проверьте карту на своей идее

Карту можно проверить на своей идее до следующего общего собрания. Она помогает начать разговоры, но не заменяет их. Возьмите решение, которое сейчас готовите, и пройдите четыре шага.

1. Опишите идею и стадию работы одним предложением. Так станет ясно, можете ли вы уже показать экран, текст или предложение, или пока есть только набросок.

2. Выпишите роли, от которых зависит выпуск. Если неизвестно, может ли роль остановить запуск, так и напишите в первой колонке.

3. Для каждой роли запишите предполагаемое ограничение и один вопрос для личной встречи. Отделите то, что вы знаете, от того, что пока лишь предполагаете.

4. Решите, что показать каждому участнику. После встречи впишите ответ в последнюю колонку и отметьте, что ещё надо проверить.

Посмотрите на заполненный лист ещё раз. У каждой роли есть вопрос и ограничение, которое можно проверить? Если в строке только имя и «нужно согласовать», карта команде не помогает. Пустая клетка здесь полезнее выдуманного ответа: она показывает, какой разговор ещё впереди.

Короткие вопросы и первый разговор в тренажёре

Ответы ниже проясняют границы карты и помогают отличить отзыв о продукте от решения о его выпуске. А первый разговор в тренажёре начинается с описания идеи и стадии работы.

Я продакт-менеджер. Для [идеи продукта] хочу заранее понять, кто может остановить запуск. Помоги составить карту стейкхолдеров по «Вдохновлённым»: кого спросить, какие ограничения выяснить и что показать каждому до общего обсуждения. Начни с вопросов о самой идее и стадии работы.